图为：傅成玉本人

咖啡馆里幽黄的灯光下，一个魁梧的身影背门而坐。转过身来，傅成玉黝黑的脸在光束的映衬中，更显得棱角分明。

在中国近三十多年的石油工业中，傅成玉是个无法绕过去的名字。他曾先后担任中海油、中石化两大国家石油公司的一把手，很大程度上，他是国家石油公司改革、推进市场化的代名词之一。

他的职业生涯始终未曾脱离这个行当。这个行业因其敏感的政治属性、庞大的资产规模，以及牵一发而动全身的产业特性，要求国家石油公司的掌舵者拥有更高的智慧。在很多国家石油公司人眼中，傅成玉是一个将东方哲学思想中的平衡智慧践行得极有修为的人。

傅成玉出生于黑龙江省齐齐哈尔市北部讷河县一个普通家庭，今年65岁。2015年5月，党中央和国务院高层对中石化主要领导变动做出决定，傅成玉到龄退出领导班子。这位石油老兵终于结束了40年来日日与石油打交道的生活。

但卸任中石化董事长一职后，傅成玉并未告老还乡。作为全国政协委员，他仍旧保持着旺盛的精力，频繁前往各地调研、考察，直言上谏，试图用另一种方式在他所关心的国企改革、产业升级和节能环保等课题上谏言献策，并保持着其惯有的风格。

早年经历过大庆石油会战的石油系统退休人士说，傅成玉是吃过苦的人，早年被组织挑选到石油部技术培训班，随后送到天津学外语，再到与外国石油公司的合作，傅成玉知道是组织成就了他的今天，“他有自己坚定的信仰”。

不难想象，这些职业经历锻造了傅成玉的价值观。在先后两次与《中国企业家》记者的交谈中，傅成玉反复强调，“不要宣传个人，希望能把我们之前关于国企治理方面有价值的经验和思考报道出来。”

他说话时目光如炬，眉头紧锁，让人不容置疑。此前，不乏有人向他提出写传记的请求，他都一一回绝。

在中海油任董事长时，傅成玉便被国外媒体称为中国最西化的央企领导人。调任中石化董事长后，他依然大刀阔斧高举改革大旗，推动中石化旗下多个子公司业务重组，尤为引人注目的是中石化销售公司混合所有制改革和向综合服务商的转型。一连串的改革动作也再度为他赢得了国家石油公司领导人中“最具胆识、气魄和现代企业治理风格的掌门人”称号。

但傅成玉所承受的压力外界鲜有人知。这个少年时期因挨饿而养成了嚼冰块习惯的央企大员很少将内心的焦虑吐露他人。他曾经的下属说，“傅总骨子里毅力惊人。”

这在其调任中石化后推进改革的过程中多少有所体现。中石化内部人士对《中国企业家》记者说，中石化与中海油虽然都属于国家石油公司，但是两套完全不同的管理机制，而在一段时间里，“傅成玉的改革举措遇到了内部一些人的不理解和阻力，一些人根本使唤不动，但傅成玉还是迎难而上”。

而对于在中石化任职期间的改革受阻经历，卸任董事长后的傅成玉却三缄其口，不愿过多谈及。

但傅成玉从另一个角度表达了他对国企治理的思考。他说，“按现有的体制机制，国企培养不出企业家，它培养出来的是官员。但如果企业不由企业家来带领，这个企业是不可能有可持续竞争能力的。”

央企“另类”

傅成玉的职业生涯大致可以分为两段，一段在中海油，另一段在中石化。而对于绝大多数人来说，他在中海油的经历更为人熟知。

时至今日，虽然在三大国家石油公司中，中海油的管理体系被公认为最接近现代企业制度，但在30多年前，这家公司却是另一番境况。

1982年，国务院批准成立中国海洋石油总公司，此前，由中石油天然气勘探开发公司与国外石油公司签订的物探协议和石油合同打包转由中海油执行，原石油部副部长秦文彩担任第一任总经理。

值得注意的是，中海油从一成立，国家就没有投入注册资本金，“政府不养你”，这为中海油后续实现现代企业管理提供了重要的基础条件。

这一年，傅成玉也以华北石油管理局一名地质研究员的身份加入中海油，当年他正值年少，31岁。对于当时的傅成玉来说，他未曾料到，多年后，自己会伴随着这家三大国有石油公司中规模最小，却增长迅猛的公司一起成长，直至最终将这家公司打上了明显的傅氏烙印。

傅成玉说，三大国家石油公司中，中海油的办公条件最为简朴。时至今日，在朝阳门相隔不到数百米的距离间，中海油的办公大楼与中石油、中石化相比依然显得有些拘谨。

直到20世纪初，各大央企都在全国各地兴建酒店、培训中心、疗养院。傅成玉担任中海油董事长时，相比其他央企，中海油一直没有培训中心、自营酒店等资产。几年下来，中海油可用于这方面花费的公益金积累到了70多亿，在彼时国企大搞辅业投资时，中海油党组讨论通过，计划在南方修建一个培训中心，在北方修建一个考核中心。

“最后，我们还是觉得方向不对，(这方面)应该走市场化道路，用社会资源。”傅成玉简单算了一笔账，公司一年开几次会，在外面培训的成本也有限，比兴建一个培训中心要便宜得多。最终，已经破土动工的项目被陆续叫停。

事实上，对于中海油这家央企而言，在体制的夹缝中，其最为超前的还应属管理机制的大胆尝试。从2003年起，中海油开始实行全员竞聘，局级以下干部全部采取聘用制，合同三年一签。在当时，能实现全员竞聘的国企，仅此一家。

“主要还是理念，因为中海油改革得早。我们1993年大学生就不分配住房了。”傅成玉说，这在当时的历史背景下是不可想象的。

上世纪90年代末，大多数国企还停留在吃“大锅饭”阶段，而中海油自成立之初就建立了相对现代化治理的经营管理机制。在中海油内部，从几个方面便可看出其与多数国企的不同。作为央企，中海油很注重成本核算，在财务方面的操作十分规范，1998年，石油价格低迷，中海油盈利5600万，虽然没亏损，但中海油当时的机制是，效益不如原来就得处罚。那一年，全员平均降薪10%。

中海油一名中层管理人士评价傅成玉时说，不容否认的是，傅成玉的管理风格继承并强化了中海油一如既往的企业文化，他在中海油时更富有企业家的特质，“从这个角度来看，傅总调任中石化对他本人也是一种挑战。”

外界鲜为人知的另一个细节是，傅成玉在执掌中海油时，开大会时偌大的会议室里并不设有主席台。开会前，傅成玉习惯和下属坐在一起聊天，会上谁发言谁上台，从董事长到基层员工都站着讲话。直到2011年，接任者履新中海油，一时间对会议室没有主席台，以及主席台后没有会前休息的房间非常不适应。至此，成立了30多年的中海油会议室才有了专为领导发言设置的主席台。

2011年从中海油到中石化的傅成玉，同样非常不适应。看着台下正襟危坐的员工，所有领导需要一起从后台入场，“路都不会走了。”第一次开会，习惯了站着作报告的傅成玉，站着讲了两个小时，这在当时成了中石化的一个大新闻。没多久，中石化的主席台也在傅的多次要求下被撤掉。

饶有意味的是，2015年，三大国家石油公司密集换帅，中石化新任董事长走马上任，此前傅成玉撤掉的主席台重新被布置。而在中海油，傅成玉的旧部杨华接任中海油董事长后，被安置的主席台也再度被撤掉。

“杨总和傅总的职业经历很像，一直都在中海油任职，所以受公司氛围的影响很大，在理念上也一脉相承。”上述中海油人士对《中国企业家》记者说。

熟悉国有企业经济主体的人，对于国企的掌门人都有一种复杂的认识。当市场经济与体制形成扭曲力场时，掌管一家国有企业就如在薄冰上跳舞。但傅成玉无疑是央企高管中的一个“另类”，而他的“另类”似乎很难复制。

很少有人知道，改革开放之初，国家除了设立深圳等经济特区外，还有一个隐形的经济特区——海洋石油对外合作特区。1982年1月30日，国务院颁布《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，以立法形式授予中国海洋石油总公司在中国对外合作海区内进行石油勘探、开发、生产和销售的专营权，全面负责对外合作开采海洋石油资源业务。

由于当时条件所限，中国开发海洋石油既缺资金，又缺技术，特别是深水区的勘探投入大、技术复杂，需要依托外企优势与其合作。在此之前，中国已经在海上找油24年，据说，当时中国人都是开着渔船出去找石油，技术之落后可见一斑。

中国企业跟国际企业合作，用资源和市场换技术留下了很多后遗症。而海上石油技术落后，必须学习外企。傅成玉作为第一批参与与外国公司合作的人之一，自1983年始先后在中国海洋石油总公司与阿莫科、雪佛龙、德士古、菲利普斯、壳牌和阿吉普等外国大石油公司的合资项目中任联合管理委员会主席。

也是这段经历，让傅成玉得以了解西方企业的运营思路。1994年，当年还是个中层干部的傅成玉在一次内部讲话中说：“国家体制从计划经济向市场经济过渡，给国有企业带来挑战，也带来机遇。能不能抓住历史机遇，全靠企业自己，国家已经把企业从怀里扔到海里，不学会游泳你没法活。首先领导层观念要市场化，要从政府官员的角色中跳脱出来，站在企业领导者的角度，考虑直接发展生产力。”

1995年12月，傅成玉出任美国菲利普斯公司国际石油(亚洲)公司副总裁兼西江开发项目总经理。

“是外方聘用的全职，但不是跳槽。当初我过去是经过请示组织同意的，他们也希望我能在西方公司学到先进的管理经验。”傅成玉此前接受《中国企业家》采访时说。

在外国石油公司任职数年后，傅成玉重新回归中海油。对于彼时的决定，傅成玉回忆，外方的同事纷纷表示不解，并极力挽留。傅成玉深知，在崇尚个人英雄主义的西方价值观里，他很难用组织形态的话语体系向他的国际同事解释，“所以我最后和他们说，在国有企业工作比在西方企业挑战大，我想去接受挑战，这么一说他们全明白了。”

2003年，傅成玉成为中海油董事长，带领中海油继续推进国际化征程。两年后，在他的运作下，中海油向拥有一百多年历史的美国优尼科石油公司发出收购要约，收购金额高达185亿美元，虽然这起收购最终失败，但傅成玉与中海油一时间轰动了全世界。同年，傅成玉被美国《时代》周刊评为世界最有影响力人物之一，评语是，“华盛顿政界人士的反对最终迫使傅成玉放弃了收购美国石油公司优尼科的计划，但是他过人的胆识开启了一个新时代。”

傅成玉开启的“新时代”不仅是将一家中国公司推向了国际市场的中心，还包括他在体制内的大胆尝试。

这个管理风格西化的石油老兵又很懂中国国情。在他的主导下，中海油变成了一家既拥有国际化理念，但又不全是国际化打法，将西方管理经验和行业规律、中国国情及本企业的发展现状相结合的特殊的国有企业。

2000年，中海油启动香港上市时，是一个红筹股，公司整体资产和注册均在香港，被视为外商，也是上市公司。路演时，外国投资者对中海油高管说，“你拿的工资这么少，你把我的钱都拿去管理我放心吗?你的工资低了我不放心。”于是，按照当时国际惯例，中海油设计了香港董事袍金、董事酬金、基本工资等一系列薪酬制度和期权制度。作为高管，傅成玉拥有期权，董事袍金在到其离任时涨到800多万港币，加上期权，一年共有1000多万港币。这既是董事会批准的，又经国家财政部报批，属于合法收入。

但傅成玉对当时的管理团队说，这个钱不能拿。“因为拿了就带不了队伍，我们的历史和西方不一样，西方一开始就私有制，我们是公有制，公司财富是我们全体员工共同创造的，不能因为上市，我们的待遇就几十倍，甚至上百倍高于其他工人。你要想继续带这个队伍，继续想在这个平台当领导，就不能拿。所以我们捐出去了，还是按国家给我们多少我们就拿多少。”

与高管团队达成统一意见后，所有高管都只拿了原来发放的工资，打到个人账户。上市公司的另一个账户则由公司会计集体管理。在傅成玉离开中海油时，其上市公司个人账户里董事袍金有9000万元港币。

作为第三代油企领导人，傅成玉几乎是这个群体中硕果仅存未因贪腐落马的人。一名石油系统人士对《中国企业家》记者说，“落马的人是一个圈子，傅成玉从一开始就是另一个圈子，从根儿上就不一样。”

傅氏“特权”

傅成玉特殊的职业经历，让他在现有的体制中多少获得了一些其他央企高管不能相比的空间。在他任职中石化的4年里，这种相对更为自主的空间有所体现。

2011年，傅成玉空降中石化后，立即展开大刀阔斧的内部改革。内容主要涉及炼化工程、石油工程、煤化工、润滑油、液化气销售及水务等六大业务板块。第二年1月初，中石化在年度工作会议上确定了对集团公司旗下“未上市的同类资产进行专业化重组”的战略目标，专业化重组就此拉开了序幕。

拉开这个序幕并非易事。

中石化自1998年从中国石油化工总公司重组以来，其资产规模、业务组合、人员总数等方面早已跻身世界500强，作为亚洲第一、世界第二大炼油商，以及中国首屈一指的特大型中央企业，这头石化“巨无霸”内部盘根错节的关系不难想象。

尤为重要的是，在外界的认知里，中石化是石油央企。但事实上，由于此前的历史积累，这家公司已然不是一个企业，而是独立发展成一个数百万人的“小社会”，在职员工106万，其中上市公司职工66万，存续企业职工40万，离退休和其他不在职员工94万。

在确定改革战略后，傅成玉首先对中石化旗下庞杂的炼化工程业务进行了专业化重组，重整了旗下10家全资子公司，并于2012年9月挂牌成立中石化炼化工程(集团)有限公司。8个月后，中石化炼化工程便成功在H股实现IPO，并成为当时港股最大的IPO。

2012年12月28日，中石化再度将集团石油工程管理部与旗下中原油田、胜利油田、河南油田、江汉油田、江苏油田、西南石油局、华北石油局、华东石油局等八家油田企业的石油工程业务、资产、人员，和国际石油工程公司、上海海洋石油局、工程技术研究院、物探技术研究院等四家石油工程整建制单位，整合重组为“中石化石油工程技术服务有限公司”。

这一连串的资产腾挪傅成玉自有其逻辑。

中海油前能源经济研究院首席研究员陈卫东向记者指出，一直到上世纪70年代中美第二次石油合作时，中国才真正知道了什么是“现代石油企业”、“油公司”和“服务公司”。

而在此前中国传统石油工业的管理机制中，“养人”“办社会”和维持企业内部稳定是造成各板块业务无序交错的根本原因。相比国际石油公司，由此导致的高昂的管理成本、企业内部同业竞争、多而不强，以及臃肿的机构设置等问题也始终是中石化多年积累下来的历史沉疴。

但要对这家特大型企业进行刮骨疗伤似的手术并非易事，傅成玉选择的是一条无人走过的路，在此之前，上百家央企中如此大规模密集的资产重组，几乎从无先例。

熟知中海油的一名能源行业人士对《中国企业家》记者说，2011年傅成玉调任中石化时，只从中海油带走了一个人，那就是跟随了他多年的秘书。他一到中石化后就大刀阔斧搞改革，在“这种环境下，各方面的压力可想而知”。

但傅成玉似乎总有某种化解复杂难题的神奇能力。

在其卸任中石化董事长一职前一年，中石化接连出炉资产重组方案，除节能环保板块外，傅成玉此前为中石化设计的资产管控重构都相继完成。2015年8月，傅成玉离任三个月后，中石化节能环保工程科技有限公司挂牌成立，至此，傅成玉一手打造的“中石化系”初现轮廓。但在傅成玉的整体设计框架中，傅离任前还在着手准备成立水务公司、推进橡胶板块重组、石油管道重组等。这是他未完成的计划。

不难看出，傅成玉的改革思路，很大程度上依然借鉴了国际石油领域及竞争市场的成功经验，试图将中石化拆分成一家上中下游每一个业务环节都专业过硬又独立运营的市场竞争主体，中石化总部职能最终由管资产变成管资本，成为控股公司，各子公司和二级公司变成实际的经济主体，按照市场化运营，从而充分释放旗下公司在各个领域的专业能力。

这场资产超万亿的业务重组注定阻力重重。中石化下属公司一名中层对《中国企业家》记者说，在傅成玉推动改革期间，内部的沟通成本超出外界想象，各公司、各部门、各层级间的讨论、协调、统筹等工作环节某种程度上不亚于再造半个中石化。

在外界看来，这场轰轰烈烈改造亚洲第一大炼油商的改革，最终结果已经呈现，上百万人的职业经历由此发生了改变。

“中石油和中石化两家公司都是从原石油部和化工部改制而来，在观念和体制机制上保留着很重的机关和老国企传统，加上改革肯定会触及一部分人的利益，尤其是下面一些靠糊涂账、钻政策空子养人的业务公司，要说服这些人不容易。”中石化下属公司一名管理人士对记者说。

自2011年4月出任中石化董事长后，傅成玉用了三年半时间，整合梳理了业务板块。2014年7月，根据国家央企领导人年龄任期政策，傅已该退休。但为完成中石化改革环节中最为重要的部分，中央明确傅继续留任一段时间。

在彼时的政策背景下，中石化改革环节中最重要的部分无疑是在体制内落实混合所有制。2014年2月，中石化宣布，率先推出油品销售业务引入社会和民营资本实现混合经营。

中石化决定将旗下销售公司增资扩股30%，这是中石化所有业务板块中最优质的资产。

事实上，傅成玉选择将销售公司进行混合所有制改革还有另一个关键原因。在此前的三年时间里，销售公司的利润逐年降低，而刚性成本则每年增加多达50亿，启动改革时这块业务的利润为250亿，这也就意味着，若不提前转型，随着国内成品油消费结构的变化，以及新能源消费总量的提升，再过5年销售公司将面临利润清零的市场风险。

“我想把未来的风险现在就转变过去，在内部开会时我就说，不能为混合而混合，为改革而改革。”傅成玉说。

根据中石化销售板块的资产规模，三成的股权价值千亿人民币，这一项大胆、复杂并且充满变数的资本合作，在央企队伍中堪称首例。

事实上，在十八届三中全会重新提出积极发展混合所有制经济后，各大央企及地方国有企业也都尝试进行股权改革。但落地到具体环节时，“国资流失”、“管理漏洞”等诸多敏感词成了这一纸文件下难以跨越的鸿沟。

“对于国有企业领导人来说，混合经营的确是要担风险的，搞得好就好，搞不好那可是个大麻烦。”另一家中央企业高管对《中国企业家》记者说。

但傅成玉再一次挑战了现实极限。

2014年年初，当秘书将向国务院国资委汇报推进混合所有制改革的报告递交至傅成玉的办公桌前时，傅成玉逐一阅读后，拿起笔将报告的最后一句“请批示”一笔划掉。由此，中石化的混改正式开始。

“我不能等你批完了我再改，所以我把这句话删了，我删掉的原因有几点：第一，混合所有制不是十八届三中全会提出的，十五大后历届全会都要求我们搞;第二，前些年，不论我们是搞上市还是搞合作，都是混合所有制;第三，我们在资本市场搞混合，是因为国家的法律法规在政策上已经完善了，用现有的制度就可以保障国有资产不流失，如果有流失一定是人为的，我不再需要新的政策和制度。”傅成玉说。

傅成玉对政策的深度理解背后，有一套缜密的推进计划。他说：按照程序我们应该向主管部门汇报，但我心里有数，怎么改?改到什么程度?每一步怎么落实?每一个环节我们都已经有了非常详细的应对方案。所以，“我就不等批示了。”

“换成另一个央企领导人，你觉得还会有这么大的胆量吗?”面对《中国企业家》记者的提问，傅成玉沉思了片刻。

“可能不会。”他回答。

“为什么?”

“这可能还是和我个人的职业经历有关。”傅成玉说。

熟知傅成玉的石油系统人士说，傅成玉多年的专业主义和企业管理业绩，让高层极为信任。他本人对中国国情的认识也远超一般传统意义上的国企领导，“他对趋势的判断，处理复杂问题时极其清晰的思路，以及将先进的管理思想和中国的基本国情相结合的能力，在体制内的领导人中的确有他的所长。”

“你有没有想过如果万一失败可能带来的风险?”对于记者的提问，傅成玉不假思索地回答，“不会失败。只要每一步都严格按照我们要求的规则推进就不会失败。”

在中石化销售板块后续整个引资过程中，为确保“公开、公平、公正、透明”，引资程序采用了多轮筛选和竞争性谈判的方式。只要满足资质要求的投资者均可参与，整个竞标和筛选的过程则由中石化和销售公司共同成立独立董事、外部监事和内外部专家组成独立评价委员会，对选定的意向投资者进行评议，评审过程由纪检监察部门组织监督。

2015年3月6日，中石化发布公告，根据2014年9月12日签署的增资协议，25家投资者已经向销售公司缴纳了相应的增资价款共计人民币1050.44亿元(含等值美元)，完成率98.1%，其中1家投资者由于资金筹措等原因未足额缴纳增资价款。

这是傅成玉离任中石化董事长一职前，完成的最后一项改革。

“央企(领导人)中，像老傅这种特点的不多，他也不想做官，一门心思就想把企业搞好，这和他的人生经历有关，从小就吃苦长大的人，不容易。”石油系统退休人士谈及傅成玉时如此说道。

再谈国企改革

改革开放30余年来，围绕国企改革的争议与尝试就从未间断。相比长于理论的学术界人士，在现实操盘中积累了丰富经验的国企高管往往有着更为切身的体会。

从朝阳门北大街25号到同一条街的22号，步行只需5分钟，但对于傅成玉来说，他跨越的不仅仅是空间距离。

“到了中石化，我觉得原来我都是在乡镇企业工作啊。”傅成玉半开玩笑地说。

在中海油期间，员工数量从3万增长到了8万时，傅成玉已然觉得人员数量过多。离开中海油前，他和接任者说：我在中海油有几个地方没做好，你要一一注意。其中之一就是人员扩张太快，不能再走这条路。

但调任中石化后，傅成玉才发现，相比中石化的体量，中海油无论是资产规模，还是人员总数，都是小巫见大巫。

“我过去不知道什么是大企业，我觉得中海油挺大，可是中石化员工的零头都不止8万人。”傅成玉说。

经营规模更不可同日而语。彼时，中海油的销售规模是5000亿，傅成玉笑着说：“我觉得已经是很了不起的成就了，人家这里近2.4万亿。”傅成玉在任期间，中石化的经营规模最高达2.9万亿。

“还有一点，过去我不知道当国企领导人什么是幸福，到中石化才知道在中海油工作很幸福，我所有的精力就是抓企业改革和发展。在中海油，我一年能接到几封告状信就算不少了，哪有人来上访、静坐?结果到中石化，维稳办要给我汇报工作，我说企业怎么还有维稳办呢?不理解，后来过一段时间，我们大门口就有人静坐了。”傅成玉说。

作为央企大员，傅成玉对上一轮的国企改革并不陌生，但让他未曾预料的是，履新中石化后，他推行的改革政策让他对新一轮的国企改革有了更深刻的思考。

傅成玉到任中石化后，几乎每年每个月都有中石化员工到北京上访，或到中石化集团门口静坐。除此以外，子公司发生围堵当地总部的情况也层出不穷。

2012年，河南一个局级单位的一大群人一年中第三次把河南石油管理局给团团包围。对于这起群体事件，下面基层单位上报称是一般性的小事件，中石化维稳办收集资料和照片也称，“这是个两三百人的一个事件。”

随后，傅成玉亲自上网核实，“看网上的照片不像二三百人，至少有上千人。”他知道基层怕担责，没有追究瞒报。傅成玉不听下属汇报，决定亲自去趟河南。

傅成玉下基层处理群体性问题的意愿被很多高管劝阻。他们说，这种大型事件不好处理，而且一把手过去了，万一闹事不好收场。傅成玉力排众议，当年11月，他来到河南油田。

傅成玉晚上到河南，连夜去了员工宿舍。

“他们住在上世纪建的筒子楼里，几家共用一个厨房和厕所，条件很差。”傅成玉回忆当时所见，一双大手在空中描摹着场景。

傅说，他见了上访专业户和意见领袖，听取他们的意见，共30来个，一起讨论解决方案。因为积极参与的员工人数太多，他们找了一个会场，设主会场和分会场，让大家都有机会了解和表达想法。傅告诉他们，这次要搞改革，但一个人都不会裁，而且保证让他们的生活水平提升。

河南一行傅成玉有心理准备，“可能员工会骂人，甚至有不理性的举动”，他主要以听为主，听完后表态。

傅成玉听完后对上访群众说：我原本以为是稳定问题，今天来了才知道这不是稳定问题，而是民生问题，你们的生活太困难了，如果我生活也这么困难，我上访的次数比你们还多。在会场攒动的人群中，傅成玉说，作为企业领导人，我的工作没做好，虽然制度国家10年前就制定了，但没落实好，既然制度本身不存在问题，你们不要上访了，我替你们上访。

彼时正值年尾，傅成玉承诺春节前给上访群众答复，“我不敢保证我能做多少，但我会向他们报告我做了什么。”傅离开时，几个60多岁的老太太向他九十度鞠躬，他说心里五味陈杂。

与职工谈完话后，第二天傅成玉找到河南省委省政府，希望与河南省一起实施棚户区改造项目，给员工解决住房问题。

“我找河南省的领导商量，这些人既是河南的人民，也是企业的员工，都是为国家做出了贡献的人，为改革做出了很大的牺牲，我们一起把这个问题解决了，你帮我把棚户区改造好，花在他们身上的钱，我用增加税收留给你。”傅成玉用符合中国国情的方式解决新时期的改革问题。

傅成玉的提议得到了河南省政府的支持，当即做了部署，改造200多万平方米棚户区。

在国企任职多年，傅成玉深知国企对员工的意义。人员安置，是企业发展和改革的关键因素之一。对于这个很多国企领导人回避的话题，傅成玉有自己独到的见解和探索。

在今年的两会上，傅成玉告诉《中国企业家》记者，中国社会未富先老，养老和老龄化社会问题已摆在面前。低收入人群，特别是困难群体的养老问题其实更有必要研究。

傅成玉直言不讳地说：国有企业特别像中石化这样的央企，说有些员工的基本养老并没覆盖大家可能不相信。中石化现在在职职工106万人，不在职但还需要继续管的有94万人。这些人，包括离退休的基本医疗保险都能覆盖。但之外，中石化历次改革都留下没处理完的历史遗留问题，包括分流办社会群体、大集体群体、农民工群体，还有协解的部分员工，加在一起近50万人。这些人总体比较困难，加上有些人的身份认定不在国家正式职工范围内，所以基本养老、医疗保险未全部覆盖，现在应尽早解决这些历史遗留问题。

第一，这是民生问题，第二，也让企业的改革很难进行。中石化办社会有18个比较大的社区，小到4万人大到44万人，社区内的所有市政建设都要企业承担，企业能力有限，而且不能自己制定政策，推动改革很困难。

而对于上一轮国企改革实施的员工“分流”、买断工龄等制度，与他的交谈过程中，傅成玉连说了三遍：“人是宝贵资源，不是包袱。”

“现在很多去产能，都有解决富余人员的问题，不能简单下岗。中国产业工人不能简单走西方的裁员模式，其社会保障、文化传统等都不一样。要根据地区，根据企业不同情况设置不同方案，但原则是要有出路，基本生活有保障，有了这个，怎么改革都稳定了。”傅成玉说。

傅成玉以世界上一些同等规模的公司与中石化进行横向对比，前者的用工量可能只需10万人，“这就给国有企业提出了两难问题：用这么多人，人工成本过大，不用的话，他们的就业生存又难以保障，怎么办?”

在他看来，这需要企业通过创新的方式，竞争的手段，把富余的人员显现化，给这些“多出来”的人员提供培训机会，用来发展新的产业。

傅成玉坚持两个观点：“第一，员工是资源，不是包袱。第二，员工是企业改革的主体，不是被改革对象。主人翁就是他们，全心全意为人民服务是共产党的宗旨，可是到了这个时候他们成包袱了，他们要背负沉重的精神和生活压力，这样不行。”

2001年，中海油上市时，设计了一条独特的路线。

彼时，中海油共有3万名员工，但企业把92%的资产拿出去上市，只用了40%的人。由此，剩下了8%的资产匹配的则是60%的人，近2万人。很多员工对此不理解，认为优质资产都已注入上市公司，剩下的人怎么办?傅成玉接手中海油后就给非上市公司员工吃了颗定心丸，保证不裁人、不降级、收入不变。

“这近2万名员工一起坐下拿方案，60%的人用8%的资产发展到什么程度?有时候开玩笑说，你要不好好干，我就让你到上市公司去。非上市业务不比上市的发展得差。而看似多余的60%的人，没有一个下岗待业的。”傅成玉说。

“这些人是功臣。”傅成玉强调，公司的财富是他们一起创造的，结果质量好的被少部分人拿走了，这是组织安排的。他们承担了改革的压力，支持了改革，功臣是不该受虐待和委屈的，“所以我要求上市公司，如果非上市公司的人发展不好，你的工资也不能涨，你得扶持它，给它创造条件。”

人和债，是国企改革两大关键问题。对于当前绝大多数国企以分流形式解决人多的问题，傅成玉说，国情非常重要，我国追求的目标是要让人们共同富裕。在某个阶段上遇到困难的时候，我们可以做出一些牺牲，但是要有基本保障，“不能像过去那种买断，买断其实教训很大，其实是买不断，他们生活不下去了，还是会回来，企业还是会管。”

傅成玉曾给国务院高层写了一份报告，算了一笔账。他分析说，十年前被买断工龄的人，能拿到一定金额的补偿款。这些工人之所以愿意，是因为当时工资2000块钱，他拿补偿款，相比之下是很大一笔钱。与自由职业者相比，后者要自己交劳动保险、退休保险、医疗保险，而且没有稳固的收入。那个时候，一年各种保险费用不过200-500块钱，不同省份标准不一样，相差不大。

但十年后，那些钱迅速贬值，工人工资大幅上涨，现在一个工人的平均成本达七八万，包括培训费、个人保险、各种福利等。“按一个月工资3000块钱来算，一年3.6万，如果我给你一笔补偿款你能够坚持几年呢?但是他们已经撑了十多年了。”

然而相比之下，在全国范围内，石油系统买断工龄付给员工的钱已经算是最为可观的。

为了得到事实数据，2012年，傅成玉还专门做了一个调查。他发现，现在的社会保险、医疗保险也在大涨，最低的省份一年要交6800元，上海最高，一年1.1万元。

“人是最大的资源，中国要把人当包袱，以后一定没前途。”傅成玉一再强调国企改革中“人”的因素，他说，13亿多人口是我们未来在世界上最大的竞争力。

与傅成玉的交谈需要保持高度的注意力，他熟稔于现代企业治理的规则，却也深知中国特色国有企业改革的关键症结和边际风险。他的话语体系有时像一个深谙中国国情的政府官员，有时又像一个富有冒险、创新特质的饱受市场锤炼的企业家。他可以在这两种语境里自由穿梭，调整视角，并且给出他自己的答案。

他黝黑的脸，时常浮现出两种不同的表情。

“在现有体制内，你是一个矛盾体，在企业管理上你像一个企业家，但本质上你依然是一个官员，你怎么解决这种内在冲突?”

傅成玉沉默一阵，说：“我的信仰。”

在傅成玉的国企治理思想中，其核心似乎是在现有的体制框架内，寻找一种他个人自创式的平衡。他说，一味照搬西方模式不可取，将西方现代管理理念和中国基本国情相结合，并且摸索出一条可行之路是他为之努力的方向。但在他之前，尚未有人真正成功。

“过去没有人有经验，所以我才想探索。”傅成玉说。